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如何杜絕袋鼠逃出高籠

　　有一天，動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低，從而導致袋鼠從籠子里跳了出來。所以他們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。誰知第二天，他們發(fā)現(xiàn)袋鼠依舊能夠跑到外面來，他們又決定再將高度加高到三十公尺。

　　然而，沒料到第三天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，索性將籠子的高度加高到一百公尺：“嘿嘿，這下子看你還能不能跳出如來佛的神掌？”

　　第四天，神了，袋鼠還是從籠子里跑了出來，而且，還在與它們的好朋友長頸鹿聊天呢。

　　長頸鹿：“你們看，這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子呢？”

　　袋鼠：“很難說，如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話！”

　　精益改善總是從正確地界定問題開始。動物園的管理員們不能正確界定問題、分析要因，舍本而逐末，籠子加得再高也不得要領(lǐng)。其實，我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化，那么問題也就解決了一半。 現(xiàn)實工作中，忙著不斷加高籠子的管理者，還少見么？

如何降低船上犯人死亡率

　　17～18世紀，英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時澳洲非常落后，沒有人愿意去。英國政府就想出一個辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監(jiān)獄人滿為患的問題，另一方面也解決了澳洲的勞動力問題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會變得更美好了。

　　英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數(shù)付費，多運多賺錢。很快政府發(fā)現(xiàn)罪犯的死亡率非常之高，平均超過了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過程中的死亡率，包括派官員上船監(jiān)督，限制裝船數(shù)量等等，卻都實施不下去。如果采取加強醫(yī)療措施，多發(fā)食物改善營養(yǎng)的做法，就會增加運輸成本，同時也無法抑制船主的謀利私欲；如果在船上增派管理人員監(jiān)視船主，除了大大增加政府開銷外，也難以保證派去的監(jiān)管人員在暴利的誘惑下不與船主合謀勾結(jié)。

　　最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據(jù)上船的人數(shù)付費改為根據(jù)下船的人數(shù)付費。船東只有將人活著送達澳洲，才能賺到運送費用。新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見影地降到了百分之一左右。后來船東為了提高生存率還在船上配備了醫(yī)生。

　　從物理上改變輸入條件，從流程上改變操作順序，都是精益改善的重要方法。如何低成本、一勞永逸地解決問題，解決方案也許沒有那么復雜，從改變輸入條件開始思考，往往是一個有效的路徑。 

如何解決大橋擁堵問題

　　美國著名的金門大橋最初是雙向8車道“4+4”模式，通車后一度出現(xiàn)擁堵問題。相關(guān)部門決定向社會征集解決方案。一個美國青年通過多日觀察，發(fā)現(xiàn)了問題：上午市民上班造成左邊車道擁擠，下午市民下班造成右邊車道擁擠。于是，他提出改為“6+2”車道，即上午左邊車道為6道，右邊為2道，下午則相反。如此，問題迎刃而解。

　　“6+2＞4+4”，這一小小的改善之舉，也給精益生產(chǎn)帶來諸多啟示。首先，改善要發(fā)動全員。只有充分調(diào)動每位員工都積極參與到精益改善中來，才能最大程度地挖掘出價值點，才能匯聚每個人的創(chuàng)新點。其次，改善要充分利用已有條件，故事中如果政府考慮再建一座大橋，當然能夠解決問題，但這已算不上精益改善，真正好的改善方案是利用和發(fā)揮已有的優(yōu)勢條件，在原有的8車道上“做文章”，對其進行巧妙地“排列組合”，圓滿地解決了難題，實現(xiàn)“用最小的成本創(chuàng)造出最大的效果”。

會唱歌的活頁夾

　　在一次會議上,總經(jīng)理提到關(guān)于一個新的質(zhì)量規(guī)定，結(jié)果有大半的主管竟然沒看到這個新規(guī)定! 原因是：文件在車間里流轉(zhuǎn)時，這些主管根本不知道文件已經(jīng)擺在桌上。

　　于是該公司把傳遞文件的活頁夾改成紅色的，希望通過醒目的顏色管理，能讓主管們立即閱讀或處理該文件。實行之初，時間果然加快很多，但是過了一陣子，文員又開始抱怨，文件往往又會被停滯在某個車間主管的桌上。原因是：主管們并不是常常坐在辦公桌前，甚至有時候會被后來的報表或是其它材料給掩蓋住。

　　后來該公司將活頁夾改成一個有機玻璃板，上頭裝了一個蜂鳴器.當夾著文件的有機玻璃板傳遞到某個車間主管的桌上時，只要將文件板放在桌上，觸壓開關(guān)便被壓入，于是就不斷的發(fā)出蜂鳴的聲音，直到這有機玻璃板被拿起，從那后文件流轉(zhuǎn)再也沒有耽擱了。

　　關(guān)于公文夾的管理，人們津津樂道的是歷史上美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在紅、綠、桔、黃、白、黑等不同顏色的公文夾中，以分出輕重緩急。這個會唱歌的公文夾再次啟迪我們：對癥下藥才是解決問題之道，同時改善無止境，蜂鳴器單調(diào)的音頻完全可以改成更加動聽優(yōu)美的旋律。

把哪位科學家丟下來

　　英國某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎征答活動。

　　題目：

　　在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學家：第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家？

　　問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的宏觀見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。

　　他的答案是：

　　將最胖的那位科學家丟出去。

　　小男孩之所以能提出這個意料之外、情理之中的解決方案，因為他從原點出發(fā)思考問題。越是看起來復雜的問題，越需要我們回歸原點去思考。在企業(yè)精益改善中，原點就是以客戶需求為導向，用最少的資源創(chuàng)造更大的價值，如果偏離了這個原點，解決方案就不靠譜。